2015 年以來(lái)，我國(guó)電力體制改革以能源“四個(gè)革命、一個(gè)合作”能源安全戰(zhàn)略為指導(dǎo)，持續(xù)深入推進(jìn)電力行業(yè)體制機(jī)制改革，電力市場(chǎng)化改革已進(jìn)入深水區(qū)、核心區(qū)和關(guān)鍵期，發(fā)電企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了重大變化。中電聯(lián)2018年數(shù)據(jù)顯示，2018年全國(guó)電力市場(chǎng)交易電量規(guī)模為20654億千瓦時(shí)，占全社會(huì)用電量比重達(dá)到30.2%。四年來(lái)，電力市場(chǎng)改革容易推進(jìn)的部分已經(jīng)基本完成，剩下的全是復(fù)雜、敏感、艱巨的“硬骨頭”，電力體制改革進(jìn)入攻堅(jiān)階段。
2019年國(guó)家發(fā)展改革委、能源局力推進(jìn)多項(xiàng)電力體制改革重點(diǎn)工作，一是確保完成一般工商業(yè)平均電價(jià)再降10%的目標(biāo)任務(wù)，進(jìn)一步釋放改革紅利為企業(yè)降費(fèi)減負(fù)；二是電力交易中心進(jìn)行股份制改造，推進(jìn)交易機(jī)構(gòu)相對(duì)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)；三是全部放開(kāi)經(jīng)營(yíng)性發(fā)用電計(jì)劃，發(fā)用雙方電量、電價(jià)將通過(guò)市場(chǎng)化交易實(shí)現(xiàn)；四是開(kāi)展第二輪輸電成本監(jiān)審，通過(guò)核減不相關(guān)、不合理費(fèi)用，進(jìn)一步降低用能成本；五是推進(jìn)燃煤機(jī)組上網(wǎng)電價(jià)形成機(jī)制改革，實(shí)行“基準(zhǔn)價(jià)+上下浮動(dòng)”機(jī)制；六是印發(fā)可再生能源和非水可再生能源配額制實(shí)施方案，設(shè)定各省區(qū)消納責(zé)任權(quán)重，由售電企業(yè)和電力用戶共同承擔(dān)消納責(zé)任；七是推進(jìn)電力現(xiàn)貨市場(chǎng)建設(shè)，要求8 個(gè)試點(diǎn)區(qū)域在6月30日前試運(yùn)行，其他省份上報(bào)電力現(xiàn)貨建設(shè)方案和時(shí)間表。這些工作措施將進(jìn)一步推動(dòng)電力體制改革朝著“統(tǒng)一、開(kāi)放、競(jìng)爭(zhēng)、有序”的方向發(fā)展，有利于實(shí)現(xiàn)更大范圍、更加科學(xué)的資源配置，有助于充分釋放改革紅利。同時(shí)，隨著市場(chǎng)交易電量比重大幅提高和交易方式更加多元化，發(fā)電企業(yè)運(yùn)營(yíng)將面臨全新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。
發(fā)電企業(yè)面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)
機(jī)遇。從宏觀上看，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展仍處于并長(zhǎng)期處于重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，經(jīng)濟(jì)發(fā)展長(zhǎng)期向好的基本面沒(méi)有變，經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)的良好支撐基礎(chǔ)和條件沒(méi)有變，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的前進(jìn)態(tài)勢(shì)沒(méi)有變，這為發(fā)電行業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展確定了宏觀政策背景支撐。在新一輪的結(jié)構(gòu)調(diào)整中，能源行業(yè)進(jìn)入新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換期，新的電力需求正在形成，傳統(tǒng)能源綠色開(kāi)發(fā)和清潔高效利用是大勢(shì)所趨，電源建設(shè)得到有效控制，為長(zhǎng)遠(yuǎn)供需平衡奠定了基礎(chǔ)。從發(fā)電集團(tuán)自身看，新電改有利于形成發(fā)電側(cè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展的外部倒逼機(jī)制，根本上消除計(jì)劃電量體制對(duì)以規(guī)模擴(kuò)張為主的外延式發(fā)展方式的依賴。新電改有利于重塑發(fā)電側(cè)，促進(jìn)發(fā)電企業(yè)在經(jīng)營(yíng)理念、發(fā)展戰(zhàn)略、商業(yè)模式、客戶服務(wù)、提質(zhì)增效等方面順勢(shì)而為，與時(shí)俱進(jìn)。新電改有利于發(fā)電企業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)發(fā)、配、售一體，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營(yíng)，培育新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。新電改有利于激發(fā)發(fā)電企業(yè)提高管理水平的內(nèi)生動(dòng)力。電力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將更加公平、充分、直接，發(fā)電企業(yè)比拼的是市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)電企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出，要看哪個(gè)發(fā)電企業(yè)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)最先進(jìn)。
挑戰(zhàn)。一是電力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈。市場(chǎng)交易環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)從無(wú)到有、日趨激烈；由同質(zhì)性競(jìng)爭(zhēng)逐步演化為同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)為主、差異化競(jìng)爭(zhēng)為輔的復(fù)雜形態(tài)；競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域以成本競(jìng)爭(zhēng)為主，并逐步擴(kuò)大到價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、用戶市場(chǎng)的爭(zhēng)奪、用電服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)以及信譽(yù)競(jìng)爭(zhēng)等方面。二是上網(wǎng)電價(jià)下行壓力較大。在目前供需形勢(shì)總體寬松的背景下，放開(kāi)發(fā)電和售電端電價(jià)，加之地方政府降成本的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)和意志，上網(wǎng)電價(jià)下行壓力增大。發(fā)電供需價(jià)值規(guī)律的體現(xiàn)，被誤讀為“電力改革就是要發(fā)電企業(yè)降電價(jià)”，加之上游煤炭?jī)r(jià)格高位運(yùn)行，部分地區(qū)發(fā)電企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難，極大影響了發(fā)電企業(yè)參與市場(chǎng)改革的積極性，2018年火電企業(yè)虧損面仍近50%。
發(fā)電企業(yè)營(yíng)銷工作存在的差距
面對(duì)電改新形勢(shì)，發(fā)電企業(yè)加快營(yíng)銷理念轉(zhuǎn)變、健全營(yíng)銷管理體系、加強(qiáng)電力市場(chǎng)交易、試點(diǎn)配售電業(yè)務(wù)，及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷管控思路，完成從“計(jì)劃電”到“市場(chǎng)電”的轉(zhuǎn)變，營(yíng)銷能力逐步提高，但依然與不斷深化的電改進(jìn)程不相適應(yīng)。主要表現(xiàn)在還沒(méi)有牢牢樹(shù)立起以市場(chǎng)為導(dǎo)向的營(yíng)銷理念；尚未形成科學(xué)的營(yíng)銷考核的機(jī)制（比如一段時(shí)期發(fā)電集團(tuán)片面追求火電企業(yè)發(fā)電利用小時(shí)對(duì)標(biāo)，造成火電企業(yè)以降價(jià)為手段爭(zhēng)電量的惡性競(jìng)爭(zhēng)）；發(fā)電集團(tuán)由于在一個(gè)省份有多個(gè)投資主體，營(yíng)銷尚不能做到統(tǒng)一，營(yíng)銷成果在集團(tuán)內(nèi)沒(méi)有達(dá)到效益最大化；營(yíng)銷隊(duì)伍、營(yíng)銷系統(tǒng)建設(shè)相對(duì)滯后等。
發(fā)電集團(tuán)轉(zhuǎn)變營(yíng)銷機(jī)制的措施
包括國(guó)家能源集團(tuán)在內(nèi)的華能、大唐等發(fā)電集團(tuán)，發(fā)電業(yè)務(wù)的管理體制基本上都是“集團(tuán)總部—省級(jí)（區(qū)域）二級(jí)子分公司—基層發(fā)電廠”的三級(jí)管理模式。為適應(yīng)新電改形勢(shì)，發(fā)電集團(tuán)營(yíng)銷管理機(jī)制應(yīng)當(dāng)結(jié)合現(xiàn)有管理體制，按照“界限清晰、權(quán)責(zé)分明、決策及時(shí)、執(zhí)行有力”的原則，建立“戰(zhàn)略中心（總部）—決策中心（二級(jí)公司）—執(zhí)行中心（基層發(fā)電廠）”三級(jí)營(yíng)銷管理機(jī)制。
戰(zhàn)略中心——集團(tuán)總部。其主要職責(zé)包括電源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、布局；營(yíng)銷管理制度體系制定；近期、中長(zhǎng)期營(yíng)銷目標(biāo)制定，并將總目標(biāo)細(xì)化分解到各二級(jí)公司；制定科學(xué)的營(yíng)銷考核體系，并與集團(tuán)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)緊密銜接，弱化“三同”對(duì)標(biāo)，計(jì)劃電量考核突出以量為主，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額取得率；市場(chǎng)電量考核突出量?jī)r(jià)協(xié)同，在邊際效益為正的前提下，強(qiáng)調(diào)單位容量收入最大化。優(yōu)化資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，弱化利潤(rùn)總額考核，強(qiáng)化“單位千瓦利潤(rùn)”考核。建立營(yíng)銷仲裁委員會(huì)，協(xié)調(diào)同一省區(qū)集團(tuán)內(nèi)不同投資主體管轄單位營(yíng)銷不能協(xié)同的行為；制定營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)、培訓(xùn)規(guī)劃，加大營(yíng)銷培訓(xùn)力度。
決策中心——省級(jí)（區(qū)域）二級(jí)公司。其主要職責(zé)為按照集團(tuán)公司下達(dá)的營(yíng)銷任務(wù)，統(tǒng)一省（區(qū)域）內(nèi)所有營(yíng)銷資源，包括集團(tuán)內(nèi)不同投資主體的發(fā)電企業(yè)，及時(shí)決策發(fā)電量爭(zhēng)取的結(jié)構(gòu)、價(jià)格、時(shí)間安排、內(nèi)部置換等，爭(zhēng)取集團(tuán)同區(qū)域各發(fā)電單位營(yíng)銷效益最大化。主要措施包括：
一是進(jìn)一步轉(zhuǎn)變營(yíng)銷理念。牢固樹(shù)立營(yíng)銷是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)生命線意識(shí)，發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)緊緊圍繞營(yíng)銷開(kāi)展，服務(wù)于營(yíng)銷。實(shí)現(xiàn)“三個(gè)轉(zhuǎn)變”，加快從生產(chǎn)型企業(yè)向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，從協(xié)調(diào)型營(yíng)銷向競(jìng)爭(zhēng)服務(wù)型營(yíng)銷轉(zhuǎn)變，從服務(wù)電網(wǎng)單一客戶向服務(wù)全社會(huì)客戶轉(zhuǎn)變，主動(dòng)適應(yīng)快速推進(jìn)的電力市場(chǎng)化改革。
二是強(qiáng)化“大營(yíng)銷”機(jī)制。集團(tuán)省區(qū)內(nèi)各發(fā)電企業(yè)營(yíng)銷做到人員集中、辦公場(chǎng)所集中、決策執(zhí)行集中，通過(guò)“三個(gè)集中”，實(shí)現(xiàn)省級(jí)公司營(yíng)銷集中管控?！叭齻€(gè)集中”后，一切市場(chǎng)交易行為，都由省級(jí)（區(qū)域）公司決策，并組織執(zhí)行。營(yíng)銷行為更加精細(xì)、專業(yè)，哪些人負(fù)責(zé)研究市場(chǎng)、搜集信息，與電網(wǎng)交易機(jī)構(gòu)、政府對(duì)接，哪些人負(fù)責(zé)跑客戶、穩(wěn)定并擴(kuò)大用戶、組織提供增值服務(wù)、增加與客戶的黏性，哪些人負(fù)責(zé)跑電網(wǎng)調(diào)度、把拿到手的發(fā)電指標(biāo)發(fā)好，哪些人研究成本費(fèi)用數(shù)據(jù)、提供競(jìng)價(jià)決策依據(jù)等，減少同質(zhì)化營(yíng)銷行為，努力提高營(yíng)銷效率。
三是強(qiáng)化營(yíng)銷隊(duì)伍和營(yíng)銷激勵(lì)機(jī)制建設(shè)。配齊配強(qiáng)營(yíng)銷人員，通過(guò)各種渠道和方式選拔、培養(yǎng)一批具備市場(chǎng)意識(shí)、對(duì)市場(chǎng)有一定理解和具有營(yíng)銷技術(shù)的人才，充實(shí)到營(yíng)銷崗位上來(lái)，形成強(qiáng)有力的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。省級(jí)公司對(duì)三級(jí)發(fā)電企業(yè)營(yíng)銷考核，強(qiáng)化“單位千瓦利潤(rùn)”指標(biāo)對(duì)標(biāo)，與公司系統(tǒng)內(nèi)各單位對(duì)標(biāo)、與省區(qū)內(nèi)所有公用發(fā)電企業(yè)對(duì)標(biāo)。營(yíng)銷人員的薪酬與營(yíng)銷成果掛鉤。從單位和個(gè)人兩個(gè)層面實(shí)施激勵(lì)，充分發(fā)揮考核導(dǎo)向作用，激發(fā)營(yíng)銷人員的積極性和創(chuàng)造性。
四是加強(qiáng)營(yíng)銷信息化建設(shè)。加快電力營(yíng)銷信息系統(tǒng)相關(guān)課題研究，全面梳理現(xiàn)貨市場(chǎng)模式下發(fā)電企業(yè)和售電公司面臨的經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)，確定電力營(yíng)銷信息系統(tǒng)頂層設(shè)計(jì)、技術(shù)架構(gòu)、功能模塊、數(shù)據(jù)集成等內(nèi)容，加快電力營(yíng)銷信息系統(tǒng)建設(shè)，提高對(duì)市場(chǎng)、客戶、對(duì)手的掌控能力，構(gòu)建智能決策支持平臺(tái)，簡(jiǎn)化規(guī)范交易報(bào)價(jià)工作，提升電力營(yíng)銷效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。
五是延伸產(chǎn)業(yè)鏈，打造綜合能源服務(wù)企業(yè)。高度重視供熱業(yè)務(wù)，熱電企業(yè)不斷提高熱電比，有條件的企業(yè)努力開(kāi)拓工業(yè)供熱市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)“增熱降耗、以熱降本、以熱促電”，提高發(fā)電企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。充分利用發(fā)電資源和人才、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)省級(jí)售電公司提供多元化服務(wù)，拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括為大客戶開(kāi)展用能診斷分析、提供節(jié)能改造、合同能源管理、耗能分析與用電優(yōu)化、設(shè)備運(yùn)維、市場(chǎng)交易代理服務(wù)等。
六是進(jìn)一步加強(qiáng)宣傳，努力爭(zhēng)取政策。目前的火電廠，污染物排放都遠(yuǎn)低于燃?xì)獍l(fā)電機(jī)組的排放水平，火電企業(yè)還承擔(dān)冬季居民供熱的社會(huì)責(zé)任，在新能源占比較大的省份，火電企業(yè)頻繁調(diào)峰，承擔(dān)著維護(hù)電網(wǎng)安全的責(zé)任。發(fā)電企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極宣傳，改變個(gè)別人對(duì)火電企業(yè)的偏見(jiàn)，主動(dòng)向政府部門(mén)建言獻(xiàn)策，理解發(fā)電企業(yè)所做的貢獻(xiàn)和存在的困難，充分利用機(jī)組清潔高效、超低排放、供熱、電網(wǎng)支撐等題材，爭(zhēng)取有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的政策支持和政策環(huán)境。
執(zhí)行中心——基層發(fā)電企業(yè)。其主要職責(zé)是落實(shí)爭(zhēng)取到的各種電量指標(biāo)，以成本控制為中心，努力發(fā)、供單位邊際效益最大化的電、熱量。基層發(fā)電企業(yè)根據(jù)電、熱量計(jì)劃指標(biāo)，合理安排機(jī)組檢修計(jì)劃，加強(qiáng)機(jī)組運(yùn)維管理、提升運(yùn)行可靠性，減少機(jī)組非停、非降扣罰。強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同，營(yíng)銷、生產(chǎn)、燃料、財(cái)務(wù)等職能部門(mén)密切協(xié)作，做到營(yíng)銷計(jì)劃、資金組織、燃料采購(gòu)、安全生產(chǎn)、電熱費(fèi)回收無(wú)縫銜接。按照電網(wǎng)要求積極開(kāi)展靈活性改造，提高機(jī)組調(diào)峰調(diào)頻響應(yīng)能力。
作者就職于國(guó)家能源集團(tuán)甘肅電力有限公司
