以上率下 形神兼?zhèn)?中國鐵建推動市場化經(jīng)營機制走深走實

　　中國鐵道建筑集團有限公司(以下簡稱中國鐵建)聚焦增強核心功能、提升核心競爭力，扎實推進國有企業(yè)改革深化提升行動。針對活力不足、效率不高的老大難問題，強化領(lǐng)導(dǎo)帶頭、總部先行、以上率下，推動市場化經(jīng)營機制走深走實。

　　突出以上率下，全面建設(shè)精干高效總部

　　一是優(yōu)化調(diào)整總部機構(gòu)編制。按照政治建設(shè)到位、戰(zhàn)略管控到位、權(quán)責(zé)界面到位的總體導(dǎo)向，將總部機構(gòu)從24個優(yōu)化調(diào)整為18個，部門內(nèi)設(shè)處室從97個調(diào)整為55個，壓減比例分別達25%、43%。在此基礎(chǔ)上，全面梳理部門、處室職責(zé)，開展定編定崗定員和崗位分析，總部部門編制定員減少22.4%。二是優(yōu)化總部人員結(jié)構(gòu)。推動總部人員配備與機構(gòu)改革同頻共振，總部部門副職及以下人員全體起立，總部崗位面向全系統(tǒng)公開競聘。競聘完成后，共有35名原總部人員落聘，25名降職降級，40名基層優(yōu)秀員工獲聘到總部工作。對在二三級單位工作不滿3年或在同一職位任職滿9年的16名總部人員進行交流，暢通了基層與總部的員工交流通道。三是縱深推動各級機構(gòu)改革。在總部示范帶動下，二三級單位跟進開展總部機構(gòu)改革和定員定編工作，共壓減編制703個，壓減比例達12%。分類推進區(qū)域總部改革，在強化區(qū)域安全監(jiān)管職能的基礎(chǔ)上，區(qū)域總部編制定員由340人壓至150人，壓降比例達56%;12家區(qū)域投資平臺并入二級單位。推動機構(gòu)級別能升能降，將鐵建裝備恢復(fù)為股份公司直接管理，將鐵建國投整體劃入中土集團管理，將城發(fā)公司納入鐵建投資管理。

　　敢于動真碰硬，持續(xù)提升公司治理水平

　　一是健全制度體系。堅持先立后破、整章建制，出臺30余項制度辦法，內(nèi)容涵蓋公司治理、管理提升、生產(chǎn)經(jīng)營、海外發(fā)展、風(fēng)險防范、黨的建設(shè)等方面，將巡視、審計整改的重點舉措全面融入相關(guān)制度，形成了更具科學(xué)性、系統(tǒng)性、針對性的制度體系。二是提升治理效能。調(diào)整優(yōu)化黨委“前置事項清單”，進一步厘清黨委、董事會和經(jīng)理層的功能定位、權(quán)責(zé)關(guān)系。加強外部董事管理，選聘專職外部董事69人，基本實現(xiàn)外部董事專職化。深化子企業(yè)董事會建設(shè)，真正落實子企業(yè)董事會對經(jīng)理層成員的選聘任用建議權(quán)、業(yè)績考核權(quán)、薪酬分配權(quán)，對管理規(guī)范、發(fā)展戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)的二級企業(yè)下放一定額度的投資決策權(quán)。三是重構(gòu)薪酬體系。實施“崗位+績效+特別獎懲”的薪酬體系，以崗位價值評估作為崗位薪酬依據(jù)，結(jié)合個人工齡、學(xué)歷、職稱和注冊類證書情況進行套改，確定個人薪檔。采取工作任務(wù)目標(biāo)考核方式，對總部員工績效進行季度考核和年度考核，當(dāng)年季度考核A級3次(含)以上的員工，次年薪酬標(biāo)準(zhǔn)上調(diào)一個薪檔;當(dāng)年季度考核C級3次(含)以上的員工，次年薪酬標(biāo)準(zhǔn)降低一個薪檔;當(dāng)年季度考核C級4次(含)以上或D級1次(含)以上、連續(xù)兩年季度考核累計C級6次(含)以上或連續(xù)兩年確定為末等的員工(每年按照不低于2%的比例確定末等員工名單)，次年崗級及薪酬標(biāo)準(zhǔn)下降一級。

　　聚焦真改實改，精準(zhǔn)構(gòu)建考核評價體系

　　一是加強各級總部人員考核。按照“一部一策”“一人一表”分層級精準(zhǔn)考核，考核結(jié)果實施A、B、C、D等級劃分和強制分布，其中A級不高于25%，C級和D級不低于10%，考核結(jié)果同績效薪酬、干部使用掛鉤，嚴(yán)格執(zhí)行末等調(diào)整和不勝任退出。二是強化對所屬單位考核。全面加強對派出的外部董事、黨委副書記、紀(jì)委書記、總會計師的考核，建立業(yè)務(wù)系統(tǒng)條線考核，加強子企業(yè)董事會對經(jīng)理層考核。全面推進“一業(yè)一策、一企一策”考核，結(jié)合子企業(yè)經(jīng)營發(fā)展實際、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、短板弱項、歷史遺留問題等，突出不同考核重點，“一企一表”差異化設(shè)置基本運營指標(biāo)、戰(zhàn)略發(fā)展指標(biāo)和專項任務(wù)指標(biāo)，并賦予不同分值，進一步突出分類施策和精準(zhǔn)考核。三是嚴(yán)格考核制度執(zhí)行落地。建立“大監(jiān)督”工作機制，開展重點工作督查督辦，強化考核制度的執(zhí)行力度。制定《督查督辦實施與考核辦法》，2024年上半年累計開展督查督辦事項16項，對存在未請假未參加公司重大會議、清理企業(yè)應(yīng)收賬款工作不力等情況的相關(guān)單位主管、分管負(fù)責(zé)同志進行扣分，共計4批次95人次，最高單人扣分達17分(滿分100分)。通過建立自上而下全方位、立體式、系統(tǒng)性的考核體系，有效調(diào)動了各級管理人員的積極性，實現(xiàn)了壓力的層層傳導(dǎo)，增強了內(nèi)生活力動力。