“管住中間、放開兩頭”是本輪電改的核心。對于電網企業(yè)來講，售電側的放開，將給其帶來較大的經營管理壓力。電網企業(yè)售電業(yè)競爭主要來源于地方電力企業(yè)、發(fā)電企業(yè)、獨立售電公司以及發(fā)用電雙側的價格談判能力，這五個方面的競爭對手共同決定了售電市場的競爭強度。
挑戰(zhàn)一
地方電力企業(yè)可能與電網企業(yè)展開全域競爭
眾所周知，目前山西、陜西、湖南、內蒙古等一些省市都有自己的地方電力企業(yè)。許多地方電力規(guī)模還相當大，歷史悠久，組織結構健全，行業(yè)經驗豐富。售電市場放開后，這些地方電力企業(yè)有了在全省范圍與電網企業(yè)展開全域全方位競爭的機會，所以他們是電網企業(yè)現(xiàn)有的最強的挑戰(zhàn)者。
另外，隨著330千伏以下的交流項目和納入國家規(guī)劃的500千伏項目審批核準權下放地方政府，具有地方國資背景的地方電力企業(yè)可能在電網建設方面獲得得天獨厚的優(yōu)勢，電網布局發(fā)展將擁有更多的自主權，能夠明顯提升其在售電市場的競爭力。
挑戰(zhàn)二
發(fā)電企業(yè)前向一體化是電網企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)
從國際經驗來看，在售電側放開后，發(fā)電企業(yè)是獨立售電主體的主要來源，大部分國家的發(fā)售一體化電力企業(yè)能占據市場絕大部分份額，如日本、法國、英國、新西蘭等國家的發(fā)電企業(yè)總計占市場份額都在80%以上，成為電力市場上最有競爭力的企業(yè)群體。
我國近年來開展的大用戶與發(fā)電企業(yè)直接交易中，發(fā)電企業(yè)實際上已經充當了獨立售電主體的角色，積累了豐富的售電經驗，在售電側放開后將成為最具實力的，與電網企業(yè)在售電市場展開競爭的市場主體。從目前售電企業(yè)注冊成立情況來看，大部分發(fā)電企業(yè)都在準備成立自己的售電公司。
挑戰(zhàn)三
工業(yè)園區(qū)參與直接交易將導致部分優(yōu)質客戶流失
工業(yè)園區(qū)參與直接交易有兩種形式。
第一種模式是工業(yè)園區(qū)管理機構作為中介，組織園區(qū)內的企業(yè)用戶參與直接交易，企業(yè)用戶單獨作為法人實體分別與發(fā)電企業(yè)和電網企業(yè)簽訂直接交易合同，與現(xiàn)行大用戶直接交易模式基本相同。
第二種模式是工業(yè)園區(qū)作為法人實體代表其園區(qū)內用戶參與直接交易，然后將直接交易的電量轉售給區(qū)內企業(yè)，工業(yè)園區(qū)的作用基本等同于售電企業(yè)，園區(qū)內的用電企業(yè)不再作為供電企業(yè)的用戶。這種模式的推廣必然催生一批獨立于電網公司以外的售電公司，將對電網企業(yè)有較大影響，可能加速推進電力體制改革。
由于目前全國各類工業(yè)園區(qū)數量眾多，且園區(qū)用電量占電網企業(yè)售電量的比重很大，該模式一旦大規(guī)模推廣，電網企業(yè)現(xiàn)有營業(yè)區(qū)內可能流失大量優(yōu)質用戶，對電網企業(yè)的影響相當巨大。
挑戰(zhàn)四
其他獨立售電商帶來的未知挑戰(zhàn)更為可怕
從國際經驗來看，其他獨立售電商進入市場主要有四大來源：
一是綜合服務平臺提供商進入，如阿里巴巴、騰訊等大型互聯(lián)網企業(yè)可利用自身所掌握的用戶海量數據信息，為用戶提供個性化電力金融平臺購售電服務。
二是燃氣、供水、供熱、電信等公用事業(yè)企業(yè)具有先天的用戶服務資源優(yōu)勢，具有實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的合理性，可能成為新的售電商。這一類的公用事業(yè)在提供公共產品方面具有較優(yōu)的學習曲線，供電與供水、供氣、電信等容易形成“多位一體”的戰(zhàn)略協(xié)同，具有顯著的范圍經濟效應。但從目前形勢來看，這些領域的公共服務公司還沒有成立售電公司。
三是分布式能源企業(yè)具有開展售電的積極性。伴隨著分布式電源的發(fā)展，他們可以直接向用戶提供電力，在用戶用電低谷期，富余電力可向其他用戶出售，有成為獨立售電主體的優(yōu)勢。目前，分布式能源已成為國家重點發(fā)展領域，分布式能源企業(yè)已逐漸形成規(guī)模，新一輪改革文件也鼓勵分布式能源企業(yè)進入售電市場。
四是石油天然氣等大型能源企業(yè)具有尋找新經濟增長點的動力。這些大型能源企業(yè)具有資金、規(guī)模優(yōu)勢，可能通過實施并購方式謀求多元化發(fā)展，如俄羅斯石油天然氣公司就通過并購擁有大量電力資產。從目前來看，石油公司更加可能在電動汽車充放電領域與電網企業(yè)形成更加直接的競爭關系。
挑戰(zhàn)五
發(fā)售兩側議價競爭能力提升將直接影響電網企業(yè)的經營效益
隨著新一輪電改推進、電力交易中心相對獨立或未來完全獨立后，買方和賣方直接交易、售電公司與發(fā)電企業(yè)直接交易、用戶與發(fā)電企業(yè)或售電企業(yè)直接交易等途徑暢通后，買賣雙方的選擇將多樣化，議價能力將得到極大提升。買賣雙方議價競爭力的提升就必然導致電網企業(yè)議價競爭力的下降，電網企業(yè)經營業(yè)績將受到較大影響。
電網企業(yè)的應對策略
針對電網企業(yè)可能面臨的挑戰(zhàn)，我們提出四點建議。
第一、實施戰(zhàn)略創(chuàng)新，推動電網企業(yè)戰(zhàn)略重點的轉變。
近年來，電網企業(yè)的主戰(zhàn)略是“發(fā)展”。在“發(fā)展”的大背景下，電網公司取得了巨大的成就。而當前，新一輪電力體制改革將使電網企業(yè)失去“獨家經營”的政策屏障，市場競爭陡然加劇，電網企業(yè)必須適時將戰(zhàn)略重點從過去的以“發(fā)展”為核心，轉變?yōu)椤鞍l(fā)展與競爭”并重，甚至競爭戰(zhàn)略將處于更加重要的位置。戰(zhàn)略決定結構，與戰(zhàn)略重點調整相適應的是企業(yè)組織結構要做相應的調整，組織的責權要適當分解并下放到基層，確保市場反應的快速響應。
第二、實施成本領先和差異化戰(zhàn)略。
成本領先和差異化是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主要策略，也是最根本的競爭優(yōu)勢。對用電大客戶來說，電力是其成本主要構成要素之一，電價高低是大客戶選擇電商的主要標準。電網企業(yè)要加強同購售電管理有關部門的協(xié)同配合，盡快建立購售電業(yè)務的一體化分析框架和方法，提高購售電管理精益化水平和優(yōu)質服務水平，爭取成本優(yōu)勢和服務優(yōu)勢。同時要充分利用現(xiàn)有的海量客戶大數據，強化商業(yè)模式創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，拓展電力客戶增值服務，實施差異化競爭，獲取競爭優(yōu)勢。
需要指出的，由于電網企業(yè)規(guī)模巨大，服務對象眾多，在實施多種競爭戰(zhàn)略的同時，必須界定好不同戰(zhàn)略的實施邊界，并確保戰(zhàn)略間的相互協(xié)調，避免陷入夾在中間的戰(zhàn)略困境。
第三，增強企業(yè)創(chuàng)新能力。
新一輪電力體制改革和能源電力科技創(chuàng)新將重塑電力工業(yè)體系。電網企業(yè)必須要自發(fā)地推進技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，避免組織陷入僵化。要加強技術創(chuàng)新，研發(fā)提升電網功能的新技術，推進能源互聯(lián)網建設。
此外，還要持續(xù)推進管理創(chuàng)新，不斷變革企業(yè)組織結構，重新設計組織制度，給大膽的想法和做法更多的發(fā)揮空間。要強化商業(yè)模式創(chuàng)新，改變對過去吃“差價”的原始商業(yè)模式的依賴，依托電網平臺，推進以提供能源增值服務和綜合能源解決方案為核心的商業(yè)模式創(chuàng)新。
第四，深入挖掘需求側潛力，統(tǒng)籌優(yōu)化供需雙側資源，實現(xiàn)多方共贏。
未來，隨著智能電網的發(fā)展、市場環(huán)境和配套政策的成熟，電網企業(yè)要逐步建立健全需求側管理機制，充分考慮用戶需求，實現(xiàn)電力流、信息流和業(yè)務流的雙向交互，為用戶提供靈活定制、多種選擇、高效便捷的服務。
同時，通過實時電價引導用戶用電行為，實現(xiàn)負荷自動控制，促進需求側資源與可再生能源發(fā)電的充分高效互動，支持電動汽車、智能家居等新設備的靈活接入；拓寬營銷服務市場，提升電力服務的附加值和讓渡價值，實現(xiàn)多方共贏。
