【“一帶一路”十周年】提升和變革：推動(dòng)高標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際市場(chǎng)體系化建設(shè)

十年成績(jī)斐然，十年踔厲奮發(fā)。“一帶一路”倡議已經(jīng)成為了全球關(guān)注的焦點(diǎn)，不僅是中國(guó)與沿線國(guó)家共同發(fā)展、共同繁榮的重要平臺(tái)；更讓有幸參與“一帶一路”建設(shè)的企業(yè)，通過(guò)一個(gè)一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，逐步完成了“跨國(guó)企業(yè)”國(guó)際化管理的提升與變革。

水電五局雖然自上世紀(jì)六、七十年代起就已經(jīng)走出國(guó)門，參與國(guó)際工程建設(shè)，但那時(shí)僅僅是為周邊國(guó)家提供勞務(wù)和技術(shù)服務(wù)。2003年，以蘇丹麥洛維工程為標(biāo)志，水電五局舉全局之力抽調(diào)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的精兵強(qiáng)將前往海外，成為真正實(shí)現(xiàn)“走出去”的元年。那一年，公司成立了國(guó)際部，開始有了專門的對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)布局、管理、思考的業(yè)務(wù)部門。“距離水電五局真正意義上的‘走出去’已經(jīng)過(guò)去了20年，頭一個(gè)十年，我們的項(xiàng)目基本都在蘇丹、南蘇丹、埃塞、摩洛哥等非洲市場(chǎng)，那是摸著石頭過(guò)河的十年：那時(shí)向海外派出了大量的中方管理人員和勞務(wù)人員，動(dòng)輒幾百上千的中國(guó)人建設(shè)一個(gè)工程項(xiàng)目，屬地化管理還停留在理論層面上。大到數(shù)千萬(wàn)的設(shè)備、小到釘子榔頭，包括辦公用品、食品藥品、生活用品等全都需要從國(guó)內(nèi)進(jìn)口，經(jīng)過(guò)陸運(yùn)、海運(yùn)、清關(guān)、海運(yùn)等環(huán)節(jié)耗時(shí)半年才能到達(dá)項(xiàng)目。2007年公司將國(guó)際部改組成海外事業(yè)部，兼具業(yè)務(wù)部門和二級(jí)單位雙重職責(zé)，公司在非洲市場(chǎng)也建設(shè)了差不多有近十個(gè)項(xiàng)目，雖然也交了不少‘學(xué)費(fèi)’，但是公司國(guó)際化思維和國(guó)際化管理被逐步打磨出了‘雛形’。”復(fù)盤起“一帶一路”倡議提出十周年來(lái)公司在國(guó)際業(yè)務(wù)上究竟有怎樣的變化，公司副總經(jīng)理、國(guó)際公司黨委書記、總經(jīng)理付亞?wèn)|在接受采訪時(shí)，回憶起了公司頭個(gè)十年的海外“創(chuàng)業(yè)史”。

“一帶一路”倡議提出十年來(lái)，水電五局堅(jiān)定實(shí)施“國(guó)際優(yōu)先”發(fā)展戰(zhàn)略，市場(chǎng)和產(chǎn)值每年分別以10%和5%的速率穩(wěn)步增長(zhǎng)，海外業(yè)務(wù)規(guī)模和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力不斷增強(qiáng)。2012年，公司再次對(duì)海外事業(yè)部進(jìn)行改革重組，成立了國(guó)際公司，并緊隨集團(tuán)公司國(guó)際市場(chǎng)的布局，不斷調(diào)整自己的業(yè)務(wù)市場(chǎng)，成立了歐亞、中西非、東南非、中東北非區(qū)域管理總部，依托在建項(xiàng)目將市場(chǎng)開發(fā)和市場(chǎng)調(diào)研的觸角扎根在所在區(qū)域，在贊比亞、摩洛哥、科特迪瓦、塞爾維亞、以色列、阿聯(lián)酋、沙特阿拉伯等全球20余個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了完善的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，行業(yè)以水電、公路為主轉(zhuǎn)變?yōu)轱L(fēng)電、光伏、公路、鐵路、軌道交通、港口、機(jī)場(chǎng)等門類廣泛的多元化格局，已完工及在建工程近百項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)了“走出去、走下去、走上去”的目標(biāo)，再加上擁有對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)的加持，一家自主營(yíng)銷、自主進(jìn)出口的“跨國(guó)公司”初具規(guī)模。

近十年來(lái)，公司始終致力于推動(dòng)高標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際市場(chǎng)體系化建設(shè)，以屬地化建設(shè)為抓手，不斷完善從人力資源、商業(yè)模式、合作方式，以及設(shè)備物資全球化采購(gòu)等全屬地化、全產(chǎn)業(yè)鏈管理升級(jí)。比如：在頭十年時(shí)間里，海外項(xiàng)目的人員屬地化率僅為1：3，現(xiàn)在平均能達(dá)到1：8-10，特別是在布基納法索項(xiàng)目上14名中方員工，帶領(lǐng)著300名當(dāng)?shù)毓蛦T進(jìn)行工程建設(shè)，屬地化率達(dá)到1：21。在當(dāng)?shù)厝藛T聘用上，從聘用當(dāng)?shù)貏诠ぶ鸩睫D(zhuǎn)變?yōu)槠赣卯?dāng)?shù)馗咝．厴I(yè)的大學(xué)生、有專業(yè)技術(shù)特長(zhǎng)的工程師以及項(xiàng)目副經(jīng)理，屬地化管理實(shí)現(xiàn)了從“勞力”到“勞心”的飛躍。在合作方式上，從完全沒(méi)有合作、由中國(guó)人帶著當(dāng)?shù)貏诠じ?，逐步發(fā)展為與當(dāng)?shù)毓尽⑵渌鐕?guó)公司進(jìn)行合作，比如在塞爾維亞繞城項(xiàng)目與阿塞拜疆公司、在阿聯(lián)酋鐵路項(xiàng)目與印度公司、在以色列2號(hào)公路項(xiàng)目與當(dāng)?shù)毓?、在中東抽蓄項(xiàng)目與GE公司緊密合作，不僅擴(kuò)大了自己的“朋友圈”，而且通過(guò)商業(yè)模式的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)開拓與商務(wù)履約雙促進(jìn)雙提升。“近十年來(lái)，公司的海外業(yè)務(wù)進(jìn)入歐洲、中東等高端市場(chǎng)，通過(guò)不斷探索新的合作模式，我們的管理也變得越來(lái)越自信，這是一個(gè)很大的變化。與我們合作的當(dāng)?shù)毓靖私獗緡?guó)的法律、政策、文化等，對(duì)經(jīng)營(yíng)索賠、法律訴訟等能發(fā)揮良好的促進(jìn)作用，在遇到不公正待遇時(shí)，也能勇敢地拿起法律武器捍衛(wèi)自己的合法權(quán)益，并且已經(jīng)取得了成功案例。”

推動(dòng)高標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際市場(chǎng)體系化建設(shè)，除了屬地化管理、合作模式等前沿陣地的管理提質(zhì)外，在國(guó)際公司的本部后方，也掀起了一輪又一輪管理創(chuàng)效的思考和討論。國(guó)際公司鎖定成本管控前期策劃目標(biāo)，構(gòu)建形成了“業(yè)務(wù)先行、財(cái)務(wù)牽頭”卓越管理體系，勠力體系化管理創(chuàng)效打通發(fā)展的痛點(diǎn)和堵點(diǎn)脈絡(luò)。“從最近這十年的發(fā)展來(lái)看，我們對(duì)合同管理重要性的意識(shí)有提升，對(duì)合同風(fēng)險(xiǎn)的敏感性提升很大。從投標(biāo)到項(xiàng)目落地，緊盯過(guò)程中的‘偏差’，找出合同中隱藏的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，盡量在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中實(shí)現(xiàn)二次經(jīng)營(yíng)。”比如，羅馬尼亞公路項(xiàng)目由于俄烏戰(zhàn)爭(zhēng)影響造成材料價(jià)格暴漲，羅馬尼亞政府出臺(tái)了給中小弱企業(yè)調(diào)整材料差價(jià)的政策，我們及時(shí)抓住政策正在推動(dòng)落地。在布基納法索機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目建設(shè)中，通訊、安防、信號(hào)等集成管理是我們的短板，為了滿足合同要求，我們充分運(yùn)用自身資源整合能力優(yōu)勢(shì)，通過(guò)與突尼斯公司合作，以“集成商”的合作方式，對(duì)11000個(gè)單價(jià)重新進(jìn)行分析分解測(cè)算贏利點(diǎn)，解決了集成管理上的“痛點(diǎn)”，提升了合同履約水平。

眾所周知，設(shè)備物資被譽(yù)為工程建設(shè)的“糧草”，設(shè)備物資的國(guó)際化采購(gòu)、調(diào)撥也是推動(dòng)高標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際市場(chǎng)體系化建設(shè)最關(guān)鍵的一環(huán)。“在麥洛維建設(shè)時(shí)期，我們吃過(guò)物資供應(yīng)不上影響工期的虧，因此在埃塞、摩洛哥那幾條公路中標(biāo)后，我們?cè)谠O(shè)備物資采購(gòu)計(jì)劃上的預(yù)留量較高，造成了一些浪費(fèi)，這是我們?cè)诔跞雵?guó)際市場(chǎng)上走過(guò)的彎路。”國(guó)際公司副總經(jīng)理劉賀平也不由地回憶起了剛走向國(guó)際市場(chǎng)的那些故事。“但是，我們也用了幾個(gè)月的時(shí)間從徹底的‘門外漢’褪變成了報(bào)關(guān)、清關(guān)、國(guó)際物流全流程進(jìn)出口管理的行家里手。在2008年公司取得對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)后，立即實(shí)現(xiàn)了自我報(bào)關(guān)、自我出口，使得出口退稅直接實(shí)現(xiàn)入賬，不再依靠其他有對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)的單位，同時(shí)也減少了相關(guān)管理費(fèi)用。”目前，海外項(xiàng)目的設(shè)備物資管理已經(jīng)從“會(huì)管理”提檔升級(jí)成“慧管理”，不僅在一線項(xiàng)目推廣使用“管易通”軟件進(jìn)行進(jìn)出庫(kù)管理，使項(xiàng)目不再是海外的“孤島”，通過(guò)數(shù)字化管理軟件，前后方能夠精準(zhǔn)地看到物資使用情況。而且，在2013年集團(tuán)公司集采平臺(tái)上線后，國(guó)際公司立即出臺(tái)規(guī)定，所有物資全部通過(guò)集采平臺(tái)進(jìn)行公開采購(gòu)，優(yōu)化采購(gòu)流程，縮短供貨周期，提高采購(gòu)性價(jià)比，不僅保證了項(xiàng)目的順利實(shí)施，還降低了成本，提高了效益。對(duì)50萬(wàn)以內(nèi)由項(xiàng)目自行做主采購(gòu)的物資供貨商也錄入集采平臺(tái)，形成海外物資采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)，經(jīng)過(guò)多年的積累，逐步形成了較完備的全球合格供應(yīng)商名錄，為實(shí)現(xiàn)全球化采購(gòu)奠定了基礎(chǔ)。

除了物資采購(gòu)實(shí)現(xiàn)了全球化集采，在設(shè)備購(gòu)置、調(diào)撥上也實(shí)現(xiàn)了全球化。“近年來(lái)，我們從摩洛哥調(diào)配了26臺(tái)套路面設(shè)備到贊比亞，從烏干達(dá)調(diào)配兩臂鉆和溫噴臺(tái)車到以色列和贊比亞，與兄弟單位溝通從厄瓜多爾調(diào)配高空液壓平臺(tái)車到以色列……算起來(lái)，大約有100余臺(tái)套設(shè)備在全球進(jìn)行調(diào)撥，有效盤活了國(guó)有資產(chǎn)，節(jié)省了購(gòu)置新設(shè)備的資金，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。”同時(shí)，海外項(xiàng)目的設(shè)備均安裝上了“速迅”系統(tǒng)和GPS，在后方即可看到車輛設(shè)備的行動(dòng)軌跡，油耗自動(dòng)統(tǒng)計(jì)在系統(tǒng)內(nèi)，通過(guò)智慧化管理，提升項(xiàng)目的精細(xì)化管理水平。

談到設(shè)備的全球化購(gòu)置，就不得不提到成套設(shè)備采購(gòu)。隨著共建“一帶一路”的持續(xù)深化，越來(lái)越多的國(guó)際項(xiàng)目采用EPC模式，這種模式在國(guó)際市場(chǎng)上得到了廣泛的認(rèn)可和應(yīng)用。C是公司的強(qiáng)項(xiàng)，但是EP卻是公司的短板，在科特迪瓦蘇布雷電站EPC總承包建設(shè)中，公司作為責(zé)任方，把EP全部交給了設(shè)計(jì)單位。為了盡快補(bǔ)齊管理短板，國(guó)際公司成立了由8個(gè)人組成的成套設(shè)備部，開始依托波波里水電站成套設(shè)備采購(gòu)展開攻堅(jiān)。經(jīng)歷了與機(jī)電、輸變電設(shè)計(jì)充分溝通，選擇廠家多輪談判后，實(shí)現(xiàn)從主機(jī)、輔機(jī)、鋼管、電氣等價(jià)值3億元人民幣的機(jī)電成套設(shè)備的采購(gòu)，展示了水電五局的成套設(shè)備采購(gòu)水平。公司不僅完成了電力成套設(shè)備的采購(gòu)，并且在布基納法索項(xiàng)目完成了飛機(jī)起降儀器設(shè)備的成套采購(gòu)，在沙特國(guó)王港項(xiàng)目完成了3億美元的永久設(shè)備采購(gòu)。經(jīng)過(guò)實(shí)戰(zhàn)的演練和國(guó)際流程、標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的鍛打，進(jìn)一步提升了成套設(shè)備采購(gòu)人員的綜合能力，一批懂設(shè)計(jì)、能做標(biāo)、善溝通、慧管理的成套設(shè)備管理人才脫穎而出，為公司國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展奠定了人才基礎(chǔ)。

“一帶一路”倡議十年來(lái)，我們可以真切地體會(huì)到公司在海外市場(chǎng)前端與后方體系化建設(shè)提升、組織架構(gòu)優(yōu)化、管理制度完善、全球化視角、智能化管理、因地制宜的合作模式、屬地化管理、精細(xì)化管理、合規(guī)管理、內(nèi)控成本管理等多維度的提升和變革。這些提升和變革不僅幫助企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，同時(shí)也為“一帶一路”項(xiàng)目的可持續(xù)發(fā)展注入了新的活力。展望未來(lái)，這些成功經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀實(shí)踐將繼續(xù)推動(dòng)著“一帶一路”項(xiàng)目的繁榮發(fā)展，助力公司在新的十年里取得更加輝煌的成績(jī)。