5月25日，浙江寧波供電公司財務資產部專職夏逸倫打開標準成本庫，調取“防汛應急搶修物資”條目，根據(jù)“業(yè)務+成本”工作機制要求，對海曙供電公司通過財務大數(shù)據(jù)平臺提交的2021年度防汛應急搶修物資財務數(shù)據(jù)進行比對、審核。
在去年開展“業(yè)務+成本”管控模式試點的基礎上，寧波供電公司于今年年初推出“業(yè)務+成本”工作機制，調動業(yè)務部門和基層單位成本管控能動性，把每一分錢用在刀刃上、花在關鍵處。
板塊化管理讓成本統(tǒng)籌更高效
4月6日，寧波供電公司市場營銷部專職聞銘在財務大數(shù)據(jù)平臺為計量中心、客戶服務中心等7家單位分配營銷業(yè)務成本。這7家單位都屬于供電服務中心業(yè)務板塊。
寧波供電公司厘清決策層、管理層、作業(yè)層成本管控權責清單，打破線狀邏輯，實施板塊化管理，將不同部門和單位按照專業(yè)類別歸集到相應的電網(wǎng)生產、供電服務和企業(yè)運營三個業(yè)務板塊，形成生產中心、供電服務中心、企業(yè)運營中心，采取統(tǒng)一的成本管理。該公司對應生產中心、供電服務中心、企業(yè)運營中心，構建三個管控體系分塊運作。
在實施板塊化管理后，寧波供電公司業(yè)務部門的“管業(yè)務必須管成本”理念不斷增強。
寧波供電公司以設備主人、配電網(wǎng)格長為載體，根據(jù)成本顯性管理工作思路，構建第一個管控體系——主網(wǎng)“生產中心+四大運檢中心”、配網(wǎng)“供電服務中心+60家供電所”的成本管控體系;滿足服務對象個性化需求，構建第二個管控體系——供電服務“兩個中心+5家分公司”4類營銷成本管控體系;按照“分級負責、歸口管理、業(yè)財協(xié)同”思路，構建第三個管控體系——企業(yè)運營“18個歸口部門+5家分公司+8個基層單位”39項費用運營成本管控體系。
1～4月，寧波供電公司三個業(yè)務板塊成本與去年同期相比均有不同程度的壓降，其中生產中心壓降3.5%，供電服務中心壓降5%，企業(yè)運營中心壓降近4%。
標準成本庫讓成本分配更精準
3月17日，丁祝利評審寧波供電公司8家區(qū)縣供電公司的65座110千伏變電站一次設備隱患集中整治及專項檢修費用。他利用標準成本庫，發(fā)現(xiàn)有的單位檢修成本較高，隨即核減相關費用。
他說：“我們有標準成本庫這個抓手，開展成本分配就有了明確的標尺。我們可以把這些省下來的大修資金投入電網(wǎng)智能化項目。”
寧波供電公司開展板塊化管理時，標準成本庫是重要依據(jù)。基于國網(wǎng)浙江省電力有限公司標準成本作業(yè)化改造成果，寧波供電公司在2020年試點的基礎上，組織開展生產檢修、營銷檢修、企業(yè)運營標準化成本的適應性改造，制訂符合企業(yè)實際的三個業(yè)務中心標準成本庫，搭建出一整套符合寧波電網(wǎng)特性、業(yè)財深度融合的標準化成本體系。
標準成本庫包含1061項標準成本條目，覆蓋項目可研編制、審核、后評估等環(huán)節(jié)。
寧波供電公司還建立成本分類管控和對標激勵約束機制，加強成本橫向、縱向對標分析，將現(xiàn)行成本與監(jiān)管成本、標準成本、歷史成本、先進成本對比，深入分析差異原因，用以滾動修編標準成本庫。
數(shù)字化手段讓成本管控更透明
成本管理較為專業(yè)，怎么讓業(yè)務部門和基層單位“秒懂”、易上手?數(shù)字化手段可做到。
“能清楚看到費用發(fā)生得怎么樣了，預算執(zhí)行得怎么樣了，這給我們管理提供了很大便利。”5月19日，寧波供電公司車輛管理部門員工沈燕晶打開電腦，登錄大數(shù)據(jù)平臺“數(shù)智雷達”，通過成本管控看板，檢查車輛維修費用使用情況。
成本管控看板能直觀顯示各類成本責任主體的預算執(zhí)行進度，同時能按類別、按單位呈現(xiàn)生產檢修、營銷檢修、企業(yè)運營重點費用同比支出情況，設置超標預警，還能實現(xiàn)各單位間成本橫向對比及各單位成本的縱向對比。
“有了這些基礎數(shù)據(jù)，我們可以實時掌握費用情況，做到心中有數(shù)，為精細成本管理、降本增效提供支撐。”沈燕晶說。
寧波供電公司通過“數(shù)智雷達”實時獲取三個業(yè)務板塊的財務數(shù)據(jù)，生成每個供電所一本效益賬，每張發(fā)票一本明細賬，每一分錢一本價值賬，每臺設備一本經(jīng)濟賬與每項作業(yè)一本成本賬的財務“五本賬”，使財務信息與每臺設備、業(yè)務活動、資源消耗一一匹配，提升財務數(shù)據(jù)資源服務水平，實現(xiàn)經(jīng)營行為的目標可量化、過程可追溯、成效可分析、責任可追查。
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